十月底的会议室特别难订。三季报陆续出来，老板们集中在这个时候把管理层叫到一起，对着一屏数字过一遍。问题往往不在数字本身，而在于会开到一半，销售经理解释华东为什么没完成，生产总监补充原材料涨了多少，财务再念一遍利润表，两个小时过去，散会时谁也没拿到下一步要干的事。
这种会我们一年要旁听几十场。最常见的毛病是指标太多，等于没有指标。一家做工业配套的公司，经营看板上挂了四十多个指标，从官网访问量到员工培训时长全在上面。董事长每周看一次，看到最后只记得好像还行。后来砍到五个：毛利率、应收账款周转天数、库存周转天数、人均产值、老客户复购率。三个月后他自己说，第一次知道钱卡在哪。
为什么是这五个，因为它们分别回答了五个不同的问题：卖的东西还值不值钱、钱被客户占了多少、货压了多少资金、人效有没有掉、老客户还在不在。其他数字不是不重要，而是可以等这五个出现异常时再往下钻。一个阶段盯五到七个，超过这个数，注意力就散了。
还有一层是滞后和领先的区别。收入、利润、回款，这些数字出来时事情已经定了。真正能提前报警的是拜访量、报价单数、样品寄出量、试用转正式的比率。华东有家做五金配件的厂子，年营收六千万左右，团队八十来人，报表上毛利率还有十八个点，净利六个点，看上去挺健康。把账拆开才发现，应收周转九十三天，库存周转一百一十天，三个客户占了营收四成，账期却比别人多一个月。老板账上常年只有一百来万，发工资都要掐日子。后来重谈账期、砍掉两个常年低毛利的型号、库存按周转天数分级，三个月后账上有了四百多万富余，营收一分没涨。
数字有了，会怎么开才算有结论，三条规矩比任何模板都管用。第一，只带数据不带形容词。最近感觉不太好这种话不准说，要说华东回款周期从四十五天变成六十二天。第二，会上不复盘，只做决策。每个暴露出来的问题，散会前必须落到三件事：谁负责、什么时候完成、做成什么样算完成。第三，参会人数控制在八人以内，时长不超过六十分钟。人一多就变成表态大会，时间一长就开始互相解释。
对中小企业来说，经营看板真正的用处不是看，是逼。逼着每个部门在月初说清楚这个月要动哪个数、动多少，月底对着数算账。OGSM-T 的好处就在这里：O 是今年要拿到的结果，G 是拆到季度和月度的目标，S 是打法，M 是那五到七个要盯的数。一张纸贴墙上，谁都知道这个月自己的活跟哪个数挂钩。
如果下个月要开经营分析会，可以先做一件小事：把现有看板上的指标砍掉一半，只留下跟这个行业命门相关的五到七个，然后问一句，这个数变了，谁在什么时间点动手。答不上来的，就没必要挂在墙上。