今年现制饮品行业有个变化挺值得琢磨。古茗五月宣布投四个亿做咖啡，把咖啡营收占比目标从一成到一成五直接上调到两成到两成五，到六月底约一万三千五百家门店配了咖啡机，覆盖率九成四，单店日均销售额从七千六百元抬到七千八百元。霸王茶姬把今年定为调整与企稳之年，国内主动收缩开店节奏，考核指标从门店数换成同店销售额。蜜雪、茶百道、沪上阿姨各有各的打法，但方向很一致：不靠铺店换增长了，靠单店效率。
制造业这边的说法更直白。长三角钢管行业最近的一份分析里，给不同规模的企业开出了不同的方子，对多数企业最务实的一条是精益化存量经营：系统梳理产品线，主动淘汰低毛利、资金占用高、回款质量差的规格，关停高能耗低效机组，不再新增同质化产能。翻译成人话就是，先承认有些活不该再接了。
我们在中小企业做战略陪跑，老板最难下的决心往往就是这个。砍业务线不像开新线，开新线是加法，大家都有劲；砍线是减法，动了谁的蛋糕谁都不舒服。所以不能靠拍脑袋，得有尺子。
第一把尺子叫现金占用。一条业务线如果营收占比不低，但应收账款周转天数比公司平均多三十天以上，库存又压着专属物料，那它对现金的消耗远大于它贡献的利润。华东有家做五金配件的厂子，年营收六千万上下，三个客户占了营收四成，账期却比别人多一个月，账上常年只剩一百来万，发工资要掐日子。后来按这把尺子重谈账期、砍掉两个常年低毛利的型号，三个月账上有了四百多万富余，营收一分没涨。
第二把尺子叫能力复用。留下来的业务能不能共用同一批设备、同一个销售团队、同一套供应链。共用得上，边际成本就低；每接一单都要重新招人、重新开模、重新跑认证，规模越大失血越快。很多企业的问题不是业务太多，是每条线都在另起炉灶。
第三把尺子叫三年后还在不在。有些订单今年还有钱赚，但下游行业本身在萎缩，或者技术路线三年内会被替代。这把尺子最考验判断，也最容易被眼前利润盖住。判断不了的时候有个笨办法：看客户自己的研发投入和客户所在行业的资本开支，这两个数掉头向下，配套生意通常撑不过两年。
尺子有了，会怎么开才是分水岭。我们旁听过的取舍会，八成开成了诉苦会。有效的做法是先把三条线的数字摆出来：毛利率、应收周转天数、库存周转天数、人均产值、复购率。每个指标只报数，不许带形容词。然后投票，不是举手，是每个人在纸上写下要砍的那条，同时写明理由和承接方案——被砍客户的售后谁接，库存物料怎么处理，人员往哪条线转。写不出来的人，通常就是被砍线的人。
OGSM-T 里这件事落在 S 上。O 是今年要拿到的结果，G 是拆到季度和月度的目标，S 是打法，砍掉什么、守住什么、新开什么都属于打法，M 是那五到七个要盯的数。一张纸写完，谁都知道这一年自己的活跟哪个数挂钩。
如果年底要开这样一场会，可以先做一件小事：把现有业务按客户维度排一遍，标出每个客户占用的现金天数和实际毛利，然后问一句，如果明年只能留七成的客户，留谁。答不上来，就说明这一年基本是被动接单过来的。