今年做企业的人普遍有个感受，机会还是有的，但每个机会都要的真金白银越来越多。政策层面在推中小企业走专精特新，工信部去年修订的优质中小企业梯度培育办法把门槛重新划了一遍，各地也在给配套，可落到企业这一头，普遍卡在同一个地方：想做的事太多，能投入的人太薄。
咨询圈这两年流行一个说法叫向内扎深。有组数据常被拿来佐证，同时挂三个以上重点的团队，年底完整达成的比例只有百分之三十八；只守一个核心目标的团队，这个数字是百分之七十八。差距不在能力，在注意力被切成几块之后每块都不够厚。
温州有家做女鞋的厂子，在售单品最多的时候三百多个，毛利率掉到百分之十二以下。后来按利润贡献和战略匹配度重排了一遍，只留下四十来个核心款，把研发和模具钱集中压在上面，一年后毛利率回到百分之二十三，订单结构也从散单为主转成了几家大客户的长单。营收短期回落过，但现金流和利润同时转正，方向就算对了。
另一个发生在家居行业。两百多个SKU砍到三十个，短期营收回落百分之十五，毛利率从百分之二十八升到百分之四十一，库存周转天数直接减半。这两个案例最值得记的不是砍了多少，是砍完之后钱和人往哪儿去了。
我们在中小企业陪跑，判断一台取舍会开得有没有效，只看一件事：散会时那份「不做什么」的清单，是写成了动作还是写成了口号。「明年不做低端市场」是口号，没人知道明天该干什么；「明年不再接账期超过九十天的工程单，现有七个这类客户三个月内转成年结或退出」是动作，销售部当天就知道怎么报价。
要让清单写得出来，前面得先做一次盘点。把每条业务线过去十二个月的营收、实际毛利、应收周转天数、库存占用、售后成本拉成一张表，不看感觉看数字。这一步最难受的地方在于，很多老板会发现自己一直以为赚钱的某条线，算上资金占用和售后之后其实是亏的。
盘点之后有三把尺子可以用。第一把是现金占用，营收占比不低但应收比公司平均多三十天以上、还压着专属物料的业务，对现金的消耗大于它贡献的利润；第二把是能力复用，留下的业务能不能共用同一批设备、同一支销售、同一套供应链，每单都要另起炉灶的话，规模越大失血越快；第三把是三年后还在不在，看下游客户自己的研发投入和资本开支有没有掉头向下。
这三把尺子对应到 OGSM-T 上，落在 S 那一格。O 是今年要的结果，G 是拆到季度和月度的数，S 是打法，砍掉什么、守住什么、新开什么全在这一格写清楚，M 是那五到七个每周要盯的数。一页纸写完，各部门不用再猜公司今年到底要什么。
真到执行层面，最容易翻车的是客户和人员的承接。被砍掉的客户谁去谈、谈不下来怎么处理、库存物料是降价清还是改做别用、原来那条线的人往哪儿转，这些事不提前安排，砍线的成本会在半年后以另一种方式找回来。我们常用的办法是让负责人当场写下承接方案，写不出来的，说明这件事还没想透，先别动。
还有个心理关口绕不过去。多数老板嘴上认可聚焦，一看到同行在新赛道拿到融资就坐不住。判断该不该伸手有个简单的问法：现在的主业，有没有在某一个细分场景里做到客户心里的前三。如果没有，所谓第二曲线多半是在回避主业难题。
年底做计划，与其再列一页要做的事，不如先开一张不做的清单。列不出来的企业，这一年大概率还是被订单推着走完的。